DZIŚ

Międzynarodowy Dzień PokojuŚwiatowy Dzień Osób z Chorobą AlzheimeraEuropejski Tydzień Zrównoważonego TransportuDzień Służby CelnejŚwiatowy Tydzień na rzecz Otwartej Legislacji

podyskutuj | FAQ NOWE! | o serwisie | infolinia 801 646 719 znajdź w serwisie

Jak to się robi, czyli opis procesu analizy, którego nie znajdziecie w podręcznikach zarządzania

Po co robić analizy strategiczne? Czy to naprawdę taki ważny element strategii? Pytania te dość dobrze odzwierciedlają częsty stosunek do analiz – trzeba je zrobić, bo taka jest procedura, ale nie ma powodu, żeby poświęcać im zbyt wiele czasu i uwagi. Tak jednak nie jest.

Analizy stanowią nie tylko jeden z etapów procesu planowania strategicznego; są także ważnym narzędziem zarządzania wdrażaniem strategii, wykorzystywanym do podejmowania decyzji o modyfikacji bądź gruntownej zmianie kierunków i metod działania. Umiejętność diagnozowania organizacji i jej otoczenia to jedna z kluczowych kompetencji zarządzającego.

Mimo iż takie hasła, jak SWOT czy PEST, wydają się dobrze znane, w praktyce analizy często są źle prowadzone. Na czym polegają najczęstsze błędy? Spójrzmy na ich listę zamieszczoną poniżej:

  • ograniczanie analizy do zgromadzenia informacji o otoczeniu i organizacji;
  • opieranie analiz na własnych osądach i przeczuciach (formułowanie stwierdzeń typu: „Polakom coraz gorzej się powodzi”, mimo iż dane statystyczne mówią co innego);
  • niedopasowanie zakresu analizy do skali i charakteru działań (przytaczanie ogólnopolskich danych przez organizację działającą na małą, lokalną skalę);
  • pominięcie w analizie istotnych aspektów funkcjonowania organizacji i jej otoczenia (np. brak analizy konkurencji, słabe analizy finansowe);
  • niewłaściwy dobór narzędzi do analizy (stosowanie zawsze tego samego i ograniczonego zestawu metod, nieumiejętność adaptowania narzędzi stworzonych dla biznesu do specyfiki działań NGO);
  • niewłaściwe wnioskowanie (popełnianie różnych błędów wnioskowania: logicznych, merytorycznych, fałszywej analogii, innych);
  • opracowanie rekomendacji zbyt ogólnikowych, w efekcie – trudnych do wdrożenia. 

W dalszej części przyjrzymy się procesowi prowadzenia analizy – pokażemy na prostym przykładzie, na co należy zwrócić uwagę i jak można ułatwić sobie pracę.

Analiza PEST

Sposób prowadzenia analizy pokażemy na przykładzie analizy PEST. Nazwa metody pochodzi od pierwszych liter analizowanych czynników (Polityczne, Ekonomiczne, Społeczne, Technologiczne). Za jej autora uważany jest Francis Aguilar, profesor Harvardu, który zaprezentował pierwszą wersję tego narzędzia w swojej książce z 1967 roku „Scanning the Business Environment”. Z powodu uniwersalności i prostoty zastosowania metoda ta stała się jednym z najpopularniejszych sposobów analizowania otoczenia organizacji.

Mimo iż często stosowana, analiza PEST rzadko doprowadzana jest do końca i w pełni wykorzystywana do formułowania lub modyfikowania założeń strategii. Niejednokrotnie ogranicza się ją do dość ogólnego wyliczenia różnie rozumianych czynników politycznych, ekonomicznych, społecznych i technologicznych.  Na przykładzie opisanym w  dalszej części pokażemy, iż samo zidentyfikowanie czynników mogących mieć wpływ na naszą działalność jest ważne, ale niewystarczające.

Załóżmy, że pracujemy w działającej na terenie powiatu organizacji, która zajmuje się problematyką rynku pracy i właśnie stanęła przed strategicznym wyborem, jakie programy i projekty rozwijać, z jakich zaś zrezygnować. Jeśli w naszej analizie zwrócimy uwagę jedynie na utrzymujące się wysokie bezrobocie, to samo stwierdzenie tego faktu niewiele pomoże. Po pierwsze, musimy zgromadzić twarde dane i dowody, iż zjawisko takie faktycznie występuje – w tym przypadku jest to dość proste zadanie, gdyż dostępne są liczne oficjalne badania i opracowania dotyczące bezrobocia. To jednak w dalszym ciągu nie wystarczy – musimy uściślić zgromadzone informacje, aby lepiej poznać zakres i charakter problemu. Jeśli misją naszej organizacji jest wspieranie młodych ludzi, przede wszystkim interesować nas będzie bezrobocie w tej właśnie grupie. Jeśli nie działamy na terenie całego kraju, nie będą dla nas użyteczne wskaźniki ogólnopolskie, ale te dotyczące regionu, w którym jesteśmy aktywni. Tak więc, w naszej analizie pojawi się czynnik definiowany np. w taki sposób:

„Stopa bezrobocia w naszym powiecie wśród osób do 25 roku życia na koniec czerwca 2013 wyniosła 16,6% i była o 3,2% punktu procentowego (p.p.) wyższa od stopy bezrobocia dla powiatu ogółem. W stosunku do analogicznego okresu ubiegłego roku wzrosła o 0,6 p.p. Prognozy przewidują utrzymanie się tej tendencji co najmniej w półtorarocznej perspektywie”.

Możemy oczywiście te informacje jeszcze bardziej uszczegółowić, wskazując na najważniejsze przyczyny i skutki tego zjawiska. No tak, ale co wynika z tych ważnych dla nas faktów? Po pierwsze: musimy zastanowić się, jaki wpływ na naszą działalność będzie miała opisana sytuacja. Bezrobocie ogólnie jest zjawiskiem negatywnym, ale jeśli jesteśmy organizacją specjalizującą się w rozwiązywaniu problemów rynku pracy, to oddziaływanie tego czynnika w naszym przypadku – paradoksalnie – będzie pozytywne.

Z kolei, jeśli urząd pracy w ramach nowej strategii na rzecz zatrudnienia ma realizować szeroko zakrojony program obejmujący cały powiat, przydatne mogą okazać się dodatkowe informacje, które pomogą określić, jak wpłynie to na naszą działalność. Jeśli urząd planuje wdrożyć nowe przedsięwzięcie korzystając przede wszystkim z własnych zasobów i zaplecza organizacyjnego innych publicznych instytucji rynku pracy, to musimy liczyć się z ryzykiem mniejszego zapotrzebowania na nasze usługi. Jeśli natomiast urząd będzie posiłkował się podmiotami, którym zleci większość zadań, a nasza organizacja ma już spore doświadczenia we współpracy z urzędem, to nowy program stanie się czynnikiem pozytywnie wpływającym na nasze plany.

Te dwa przykłady pokazują, iż nie wystarczy samo zwrócenie uwagi na zjawiska wiążące się w jakiś sposób z naszymi działaniami. Musimy pójść krok dalej i uważniej ocenić ich wpływ na organizację – jak widać, nie zawsze jest oczywiste nawet to, czy będzie to wpływ pozytywny, czy też negatywny.

Ponieważ wśród analizowanych czynników znajdą się i te, które będą dla nas kluczowe, i te, o których warto wiedzieć, ale które nie spowodują istotnych skutków, musimy uporządkować naszą analizę tak, aby „oddzielić ziarno od plew” i w dalszych krokach planowania skupić się na tym, co ważne. W przypadku PEST można ocenić siłę i prawdopodobieństwo oddziaływania każdego z czynników na nasze przedsięwzięcia i na tej podstawie oszacować jego wpływ. Przykładowy sposób oszacowania wpływu wybranych czynników przedstawiono w tabeli.

 

Czynnik

Siła oddziaływania (-2, 0, +2)

Prawdopodobieństwo

(od 0 do 1)

Wpływ

(siła oddziaływania x prawdopodobieństwo)

Wysoka stopa bezrobocia osób do 25 roku życia

+2

0,9

+1,8

Wdrożenie programu na rzecz wzrostu zatrudnienia przez urząd pracy

+0,5

0,8

+0,4

Niska gotowość absolwentów szkół wyższych i ponadgimnazjalnych do zakładania własnej działalności gospodarczej

-1

0,7

-0,7

Rozbudowa sieci bezprzewodowej zwiększającej dostęp do Internetu na terenie powiatu

0,5

0,3

+0,15

 

Do oceny siły oddziaływania użyliśmy skali od -2 do +2, gdzie -2 przyznamy czynnikom o bardzo negatywnym wpływie, +2 – czynnikom zdecydowanie pozytywnym, zaś 0 przypiszemy czynnikom o neutralnym charakterze. Prawdopodobieństwo, jak pamiętamy z lekcji o rachunku prawdopodobieństwa, zawiera się w przedziale od 0 do 1, gdzie 0 zarezerwowane jest dla zjawisk nieprawdopodobnych, zaś 1 – dla zjawisk pewnych. Wielkość wpływu oszacujemy, mnożąc przez siebie oba te czynniki.

Co wynika z tych przykładowych oszacowań? Spośród wymienionych czynników w największym stopniu oddziaływać będzie na nasze działania wysoka stopa bezrobocia oraz niska przedsiębiorczość młodych ludzi. Pierwszy z nich ma wpływ pozytywny, bo skutkuje utrzymaniem zapotrzebowania na nasze usługi, drugi – negatywny, bo jeśli zajmujemy się wspieraniem przedsiębiorczości wśród młodych ludzi, brak zainteresowania zakładaniem własnej działalności gospodarczej będzie utrudniał realizację założonych celów.

Jakie wnioski dla strategii możemy sformułować na tej podstawie? Po pierwsze, że warto rozwijać projekty przeciwdziałające bezrobociu wśród młodych ludzi, bo jest i w najbliższych latach będzie na nie zapotrzebowanie. Drugi wniosek jest mniej oczywisty. Jeśli rozważamy ograniczanie bezrobocia poprzez wspieranie zakładania własnych firm, fakt, iż postawy przedsiębiorcze w naszej grupie docelowej są słabe może skłonić nas do decyzji o wyborze innego sposobu rozwiązywania zidentyfikowanego problemu. Bardziej ambitny wariant to uwzględnienie tego czynnika jako utrudniającego osiągnięcie zamierzonych rezultatów, co może prowadzić do ostrożniejszego formułowania wskaźników celów lub też zaplanowanie dodatkowych działań zmieniających postawy na bardziej przedsiębiorcze (mając świadomość, iż zmiany takie bardzo trudno jest wprowadzić).

WSKAZÓWKA: Podobny sposób postępowania należy przyjąć prowadząc inne analizy, przy wykorzystaniu innych narzędzi. Musimy pamiętać, że analizy nie są ćwiczeniami prowadzonymi w celach lepszego poznania ogólnego kontekstu funkcjonowania organizacji, lecz przede wszystkim powinny być źródłem rekomendacji dla podejmowania decyzji planistycznych. Nie wszystkie rekomendacje ostatecznie uwzględnimy, ale wszystkie musimy poważnie rozważyć.

Rady do zapamiętania

Sposób prowadzenia analizy, niezależnie od wykorzystanych narzędzi, zawsze będzie przebiegał według podobnego schematu:

  • zgromadzenie i uporządkowanie informacji oraz ocena ich użyteczności,
  • zdefiniowanie możliwego wpływu zidentyfikowanych czynników, zjawisk i trendów na planowane lub już realizowane działania,
  • oszacowanie wielkości wpływu i na tej podstawie wyłonienie czynników, które będą miały dla nas największe znaczenie,
  • sformułowanie wniosków i rekomendacji dla dalszej strategii (w jaki sposób uwzględnimy oddziaływanie kluczowych czynników).
Wyraź opinię: przydatne 4 mało pomocne 0